Comment améliorer la gestion du BFR dans un groupe ?

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Pourquoi la gestion du BFR devient plus délicate dans un groupe

À l’échelle d’un groupe, la gestion du BFR ne se complique pas uniquement à cause des volumes. Elle est surtout impactée par la diversité des situations opérationnelles que vous devez piloter en parallèle.

Des pratiques différentes selon les entités

Chaque entité peut fonctionner avec ses propres règles, par exemple :

• des délais de paiement variables selon les clients ;
• des processus de facturation plus ou moins formalisés ;
• des habitudes de relance différentes ;
• des outils de suivi qui ne sont pas toujours partagés.

Pris séparément, ces écarts peuvent sembler maîtrisés. Ensemble, ils rendent la lecture du BFR plus complexe au niveau groupe.

Une visibilité inégale sur le poste clients

Lorsque les informations liées au poste clients sont suivies localement, cela peut limiter votre capacité à :

• comparer les situations entre entités ;
• identifier rapidement les zones de tension sur les encours ;
• anticiper l’impact de certains retards sur le BFR global.

Sans indicateurs communs, le BFR consolidé donne une vision partielle, parfois difficile à exploiter dans la prise de décision.

Des arbitrages plus complexes à opérer

Gérer le BFR dans un groupe implique souvent de trouver un équilibre entre :

• l’autonomie laissée aux entités ;
• la cohérence des pratiques à l’échelle du groupe ;
• la capacité à agir rapidement sur les postes qui pèsent sur la trésorerie.

Sans cadre partagé, le suivi du BFR reste descriptif, mais vous laisse peu de marge pour agir de manière ciblée.

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Mettre en place une organisation adaptée à la gestion du BFR

Améliorer la gestion du BFR dans un groupe passe d’abord par l’organisation. Sans cadre clair, même des indicateurs fiables restent difficiles à exploiter. L’enjeu, pour vous, est de savoir qui pilote quoi, et à quel niveau.

Clarifier la gouvernance du BFR

Dans un groupe, le BFR concerne à la fois les entités et le niveau central. Il est donc essentiel de définir clairement :

• le rôle du groupe dans la gestion du BFR ;
• le degré d’autonomie laissé aux entités ;
• les décisions qui relèvent du niveau central et celles prises localement.

Cette clarification permet d’éviter les zones grises, où le BFR est suivi sans véritable responsable identifié. Pour vous, cela facilite aussi les arbitrages lorsque des tensions apparaissent sur la trésorerie.

Aligner les pratiques de gestion du poste clients

Pour améliorer la gestion du BFR à l’échelle du groupe, l’enjeu n’est pas d’effacer les spécificités locales, mais de définir un cadre commun de gestion du poste clients.

Cet alignement peut notamment passer par :

• la définition de règles partagées sur les délais de paiement et les conditions commerciales ;
• l’harmonisation des principes de relance (rythme, escalade, priorités) ;
• une approche commune du traitement des litiges, avec des responsabilités clairement identifiées.

En apportant ce socle commun, vous facilitez la lecture des encours et réduisez les écarts de pratiques qui compliquent la gestion du BFR au niveau groupe.

Faciliter la circulation de l’information

Une gestion du BFR efficace repose aussi sur la qualité des informations disponibles. Pour agir de manière pertinente, vous devez pouvoir accéder facilement à :

• des données fiables sur les encours clients ;
• une vision partagée des retards de paiement ;
• des informations à jour sur les litiges en cours.

Lorsque ces éléments sont dispersés ou suivis de manière hétérogène, le pilotage du BFR devient plus lent et moins précis. À l’inverse, une meilleure circulation de l’information vous aide à agir plus tôt et de façon plus ciblée.

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Activer des leviers opérationnels pour améliorer la gestion du BFR

L’amélioration de la gestion du BFR repose sur des leviers concrets, directement liés au fonctionnement du poste clients. Ces leviers n’agissent pas tous de la même manière, mais ils influencent ensemble l’équilibre de votre cycle de trésorerie.

Suivre les encours clients de manière exploitable

La gestion du BFR passe d’abord par une lecture claire des encours. À l’échelle d’un groupe, cela implique de pouvoir :

• identifier les encours par entité ;
• distinguer les encours échus des encours à venir ;
• repérer les concentrations de risque sur certains clients ou certaines filiales.

Cette lecture vous permet de sortir d’une vision uniquement globale du BFR et de comprendre ce qui pèse réellement sur la trésorerie.

Prioriser les actions qui ont un impact sur le BFR

Toutes les situations n’ont pas le même effet sur le BFR. Pour optimiser sa gestion, il est souvent nécessaire de prioriser :

• les encours à fort montant ;
• les retards récurrents ;
• les clients dont les comportements de paiement évoluent ;
• les litiges qui bloquent durablement les encaissements.

Cette priorisation vous aide à concentrer vos efforts là où l’impact sur le BFR est le plus significatif, plutôt que de traiter toutes les situations de la même façon.

Suivre l’évolution du BFR dans le temps

L’analyse du BFR ne se limite pas à une photographie à un instant donné. Son évolution apporte des informations utiles, notamment pour :

• détecter des déséquilibres progressifs ;
• comprendre l’effet de certaines décisions opérationnelles ;
• comparer les trajectoires entre entités.

Observer la variation du BFR permet ainsi d’anticiper certaines tensions de trésorerie, plutôt que de les constater a posteriori.

Utiliser le BFR en jours de chiffre d’affaires comme outil de lecture

Le BFR exprimé en jours de chiffre d’affaires est souvent utilisé pour faciliter les comparaisons. Dans un groupe, cet indicateur peut vous aider à :

• comparer les pratiques entre entités de tailles différentes ;
• suivre des tendances dans le temps ;
• identifier des écarts de fonctionnement.

Il doit toutefois être interprété avec prudence et replacé dans son contexte opérationnel, afin d’éviter des conclusions trop rapides.

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LeanPay au service de la gestion du BFR à l’échelle du groupe

Dans un groupe, la gestion du BFR suppose à la fois de mieux lire la situation et d’agir sur les leviers opérationnels, en particulier sur les délais de paiement clients. LeanPay met à disposition plusieurs fonctionnalités qui contribuent à ces objectifs.

• Le tableau de bord consolidé centralise les données de plusieurs entités dans une vue unique, avec la possibilité de filtrer par entité et de regrouper les clients ayant le même code client en un seul client unique (et ce, quelle que soit leur entité d'origine). Cette vue facilite l’analyse des encours clients et des retards de paiement à l’échelle du groupe, sans nécessiter de consolidations manuelles.

• Les plans de relances clients personnalisables permettent d’adapter les scénarios de relance à vos propres critères (taille d’entreprise, niveau de risque, langue de communication, etc.). Cette flexibilité facilite l’alignement des pratiques de relance tout en tenant compte des spécificités de chaque entité ou typologie de client.
• Le prévisionnel d’encaissement (basé sur le délai moyen de paiement observé sur les trois derniers mois) du reporting de recouvrement offre une visibilité claire sur les flux de trésorerie attendus. Il permet d’anticiper les encaissements à venir et d’identifier plus tôt d’éventuels décalages.

• La gestion des litiges couvre l’ensemble du cycle, de leur catégorisation jusqu’à leur résolution. En reliant les factures concernées et en coordonnant les échanges entre équipes, elle contribue à limiter les encours durablement bloqués et à fluidifier les règlements une fois le litige levé.
• Le portail client avec plateforme de paiement simplifie le parcours de règlement pour vos clients. Accessible en un clic depuis les relances par SMS et par mail, il facilite le paiement des factures et réduit certaines frictions susceptibles d’allonger les délais de règlement.

Le groupe Serpe, composé d’une trentaine d’agences, a réduit son DSO de 24 jours avec LeanPay. Sollicitez-nous pour en faire de même !